2009年北京大学汇丰商学院企业管理硕士考研真题

组织行为学模型包含个体、群体和组织系统三个分析水平。个体水平研究人格、价值观、知觉、动机与情绪；群体水平研究沟通、领导、权力、冲突和团队互动；组织系统水平研究结构、文化、人力资源政策与变革。

三个水平由微观向宏观递进并相互作用。个体构成群体，群体过程会改变个体行为，组织结构与文化又为个体和群体设定情境；三个层面的输入经由相应过程，共同形成绩效、满意度、缺勤与离职等输出。

斯金纳的强化理论认为行为是其结果的函数。间断强化分为四类：固定比率在固定反应次数后强化，能形成较高反应率但强化后会短暂停顿；可变比率在不确定次数后强化，反应率最高且最抗消退。

固定时距在固定时间后强化，行为通常在强化临近时上升、强化后下降；可变时距在不确定时间后强化，形成适中而稳定的行为。管理者应根据任务性质选择程序，持续稳定的工作更适合可变时距，需要高频产出的任务可采用比率强化。

工作满意度是员工对工作特征进行评价后形成的积极感受。它与个人绩效呈中等程度正相关，并会通过更强的投入、组织公民行为和服务意愿改善工作结果；在组织层面，高满意度员工占比较高的组织通常生产率和客户满意度也更高。

因果关系并非单向，高绩效带来的成就感、公平报酬与晋升也会提高满意度。低满意度常通过缺勤、离职、怠工和工作场所偏差行为间接损害绩效，因此管理者应同时改善工作设计、奖励公平与支持条件，而不能只依靠提升情绪。

情绪智力是个体识别、理解和管理自己及他人情绪的能力。戈尔曼将其概括为自我意识、自我管理、自我激励、同理心和社交技能五个维度。

情绪智力能帮助管理者在压力中保持判断，理解员工与客户的情绪，并通过沟通、关系维护和冲突处理提升领导效能、服务绩效与团队协作。它在高度依赖人际互动的岗位上尤其重要，但应与认知能力、专业技能和情境因素结合评价。

理性决策模型假定决策者拥有完整信息、偏好清晰且能够选择效用最大的方案。其步骤是界定问题、确定决策标准、给标准赋权、开发备选方案、评价各方案并选择最优方案。

直觉是基于经验积累的无意识判断，能在时间紧迫、信息不完整或问题复杂时迅速识别模式、筛除明显不合适的方案。有效决策应让直觉提出方向或警示，再用数据、逻辑与备选方案比较加以检验，使直觉与理性分析相互补充。

弗鲁姆的期望理论认为，动机取决于期望、工具性与效价的共同作用。期望是努力能否带来绩效，工具性是绩效能否带来奖励，效价是奖励对个人是否有吸引力；任一项接近零，整体动机都会明显下降。

例如，阅读专业书籍的期望和效价较高，但成绩回报的工具性可能居中；打篮球的胜任期望居中，比赛认可的工具性和团队归属的效价较高；兼职工作的期望与获得工资的工具性较高，但工资的效价取决于个人目标。作答时应分别评估三项活动的三个关系，并据此解释动力强弱。

群体绩效取决于外部环境条件、成员资源、群体结构、群体过程和群体任务。成员的知识、能力与人格构成潜在资源；角色、规范、地位、规模、凝聚力和多样性构成群体结构；沟通、决策、冲突与协作决定过程增益或过程损失。

组织战略、资源、领导支持和奖励制度会约束群体表现，任务复杂性则决定哪些结构和过程更有效。凝聚力本身不必然提高绩效，只有高凝聚力与高绩效规范结合时，群体产出通常最高。

贾尼斯提出的群体思维，是高凝聚群体为维持一致而压制异议、降低批判性审查的现象。它会使群体高估自身判断、忽略警告、减少备选方案，因而通常降低决策质量并增加重大失误风险。

群体偏移又称群体极化，指讨论后的共同立场比成员原有平均立场更冒险或更保守。它会放大初始倾向，使决策偏离理性最优点；管理者可通过指定反方角色、匿名收集意见、邀请外部专家和分组讨论减少两类偏差。

信任包含正直、胜任力、一致性、忠诚和开放性五个维度。技术与岗位培训直接提高胜任力；职业规范和承诺管理训练有助于形成一致、可靠的行为；伦理培训强化正直与忠诚；沟通培训则改善开放的信息分享。

团队培训还让成员在共同任务中观察他人的能力、承诺兑现和利益维护，从而形成可验证的信任判断。培训要转化为信任，仍需配合真实工作中的持续表现、透明反馈与公平制度，单次课程本身不能替代长期可靠行为。

决策制定首先识别现实与期望状态之间的问题，其次确定用于评价方案的决策标准，再按照重要性给标准分配权重。随后开发可行的备选方案，并依据标准和权重分析各方案的优缺点与预期结果。

分析之后选择综合评价最优的方案，将其转化为责任、资源和时间安排并付诸实施，最后衡量结果是否解决原问题。若效果未达到目标，应根据反馈重新界定问题、调整标准或修正实施方式。

战略管理是管理者制定并实施组织战略的过程，目的在于提高绩效、应对环境不确定性、协调复杂组织并形成可持续竞争优势。它通过明确方向和配置关键资源，使组织的能力与外部机会相匹配。

战略管理过程包括六步：确定当前使命、目标和战略；分析外部环境中的机会与威胁；分析内部资源、能力、优势与劣势；据此制定公司层、业务层和职能层战略；实施战略；评估结果并纠偏。内外部分析共同构成 SWOT 分析。

人力资源管理过程包括人力资源规划、招聘、解聘、甄选、上岗引导、培训、绩效管理、薪酬与福利八项活动。它们依次解决人员需求、人才进入与退出、适应发展、绩效评价和激励保留问题。

以 360 度评估为例，它汇集上级、同事、下属、本人和客户的反馈，优点是信息全面、能减少单一评价者偏见并促进个人发展；缺点是实施复杂耗时，评价可能受人际关系和报复心理影响，若直接用于薪酬奖惩还容易引发争议。

群体是为实现特定目标，由两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组成的集合体。正式群体由组织结构界定，非正式群体则因社会交往和共同需要自然形成。

群体行为模型可画为：外部环境条件 → 成员资源与群体结构 → 群体过程 → 群体任务 → 绩效与满意度。外部条件和成员资源提供约束与潜力，结构塑造互动方式，群体过程产生增益或损失，任务性质则调节这些因素对最终结果的影响。

控制过程包括三个步骤：衡量实际绩效、将实际绩效与标准比较、采取管理行动。管理者先选择关键指标与衡量方法，再计算偏差并判断其是否超过可接受范围，最后决定不采取行动、纠正绩效或修订标准。

决策流程可画为：衡量实际绩效 → 与标准比较 → 无显著偏差则继续工作；存在偏差 → 判断是否在可接受范围内 → 在范围内则继续工作，超出范围则分析原因 → 标准不合理则修订标准，标准合理则采取即时纠正或彻底纠正行动。该流程体现了例外管理和反馈闭环。

科斯定理指出，在产权明确且交易成本为零或足够低时，相关各方能够通过自愿协商把外部性内部化；无论产权最初分配给谁，资源最终都可流向价值更高的用途并实现有效配置。

初始产权分配会影响收入分配，但在理想条件下不影响效率结果。现实中的搜寻、谈判、监督和执行成本通常不为零，因此制度设计应明确产权并降低交易成本；交易主体过多或协商成本过高时，政府规制仍可能必要。

公地悲剧指公共资源具有非排他性和竞争性时，每个使用者都能独享增加使用的收益，却把资源损耗成本分摊给全体，因而个人理性的选择会导致集体层面的过度使用和资源枯竭。

典型情形包括过度放牧、过度捕捞和污染排放。治理方向是明确产权或使用权、设定配额与收费、建立共同体规则并加强监督，使使用者承担其行为造成的边际社会成本。

吉芬商品是一类特殊的劣等品，其价格上升时需求量反而增加，价格下降时需求量反而减少，因此需求曲线向上倾斜。形成这一现象需要商品在消费者预算中占比较高，并且缺少接近的替代品。

价格变化同时产生替代效应和收入效应。吉芬商品价格上升时，替代效应会减少需求，但购买力下降造成的负收入效应更大，消费者只能减少较贵商品并增加这种基本劣等品，最终使总需求量上升。

纳什均衡是非合作博弈中的策略组合：在其他参与者策略既定时，每个参与者当前选择都是自己的最优回应。均衡状态下，任何一方都不能仅靠单独改变策略提高自身收益。

纳什均衡描述的是策略相互适应后的稳定结果，并不保证集体效率或帕累托最优。分析时应先列出各参与者的策略与收益，再找出彼此同时成立的最优回应；囚徒困境说明稳定均衡也可能使所有参与者处境较差。

设市场需求为 P＝a－bQ，总成本为 TC＝cQ，则边际成本 MC＝c。完全竞争条件是 P＝MC，因此均衡产量 Qpc＝（a－c）／b，均衡价格 Ppc＝c；这一产量实现总剩余最大化。

完全垄断时总收益 TR＝aQ－bQ²，边际收益 MR＝a－2bQ。由 MR＝MC 得 Qm＝（a－c）／2b，Pm＝（a＋c）／2。垄断产量是竞争产量的一半，价格高于边际成本，消费者剩余减少并产生无谓损失。

电力供应具有高固定成本、低边际成本和显著规模经济，属于自然垄断。在相关产量范围内平均总成本持续下降，边际成本低于平均总成本；若政府要求按完全竞争机制实行 P＝MC，价格会低于平均总成本，企业无法覆盖电网建设、维护和更新成本，长期亏损可能造成投资不足、服务质量下降甚至退出。

政府可对边际成本定价造成的亏损给予财政补贴，但补贴会增加财政负担并带来监督和效率问题；也可采用 P＝ATC 的平均成本定价，使企业收支平衡，但产量低于社会最优并保留部分无谓损失。规制设计需要在配置效率、企业持续经营、投资激励和财政成本之间权衡。