2010年北京大学汇丰商学院企业管理硕士考研真题

本尼斯以「管理者把事情做对，领导者做对的事情」概括二者差异。管理者依靠正式职位，运用计划、预算、组织、人员配置与控制维持日常运行；领导者则确定方向、描绘愿景、联合并激励成员，推动组织适应环境和实现变革。

二者还可从权力来源与关注重点比较：管理者主要凭法定权力追求效率、秩序和可预测性，领导者更多凭个人影响与参照权追求效能、承诺和创新。组织既需要管理保证稳定执行，也需要领导提供方向与变革动力，两类角色可以由同一人同时承担。

罗宾斯的决策制定过程依次为：识别问题、确认决策标准、为标准分配权重、开发备选方案、分析备选方案、选择方案、实施方案、评估结果。宝洁应先确认增长停滞、利润下滑、创新不足与反应迟缓之间的现实差距，再把市场份额、利润率、品牌形象和创新能力列为标准并确定优先级，随后提出成本削减、研发投入、并购或组织重组等方案。

宝洁应按各项标准与权重比较方案的收益、成本和风险，选择最符合目标的单一方案或组合方案；选定后配置预算和负责人、沟通变革安排并制定时间表。实施一段时间后，再用利润率、市场份额、新产品表现和组织反应速度检验决策是否有效，未解决原问题时返回前序步骤重新调整。

七种方法各有取舍：书面描述法信息细致但难量化和横向比较；关键事件法依据具体行为、便于反馈，但要求持续记录且容易忽略日常表现；图等级评价法简便、低成本，却容易出现晕轮、宽大化和居中误差；行为锚定等级评价法以具体行为界定等级，标准清楚但开发成本较高。

多人比较法便于区分员工和分配奖励，但可能损害合作且缺少改进信息；目标管理法能把战略目标层层分解并增强承诺，但可能造成短期化和对难量化工作的忽视；360度评估汇集上级、同事、下属和客户意见，适合评价领导力与协作能力，但实施复杂，也不宜直接作为薪酬依据。

宝洁可组合使用目标管理法、360度评估法和行为锚定等级评价法。目标管理法承接「重返巅峰」的战略指标，360度评估用于识别和发展高潜力管理者，行为锚定等级评价法则为全球一线岗位提供一致、可观察的服务与质量标准。

价值链管理是对从原材料到最终消费者的一系列活动进行协同管理，以提高顾客价值。六项条件中的前三项是协调与协作、技术投资和组织过程：宝洁与沃尔玛共享需求和库存信息，运用信息系统实现实时监控与自动补货，并以跨职能品类团队取代彼此分割的职能流程。

后三项是领导、员工与人力资源、组织文化与态度。宝洁高层需要明确以消费者价值为中心的方向，为跨部门和跨组织整合配置资源；企业应培养能够轮岗和跨职能合作的多技能员工，并以招聘、培训和奖励支持协作；内部部门及供应商、渠道商之间还要形成信任、分享和共赢的文化，使技术与流程真正发挥作用。

情感事件理论由韦斯和克罗潘扎诺提出，认为工作环境会产生愉快或令人烦恼的具体工作事件，这些事件引发积极或消极的情绪反应；个体人格与心境会影响反应的强度。员工并非只依据工作条件作理性评价，也会持续受到日常事件的情感影响。

情绪反应一方面直接推动助人、投入、冲动或偏差等情感驱动行为，造成工作绩效的短期波动；另一方面会随时间累积为对工作的总体态度，影响工作满意度与组织承诺。因此，持续的积极事件通常提高满意度和绩效，频繁的消极事件则会产生相反结果。

弗鲁姆的期望理论认为，激励力量取决于期望值、工具性和效价的乘积。企业首先要强化「努力能够形成绩效」的期望值，通过可达成而有挑战性的目标、必要的培训与资源、清晰的角色要求和及时反馈，使员工相信增加努力能够改善表现。

企业还要以公正、准确的评价和按约兑现的奖励，强化「绩效能够带来奖励」的工具性；同时了解不同员工对薪酬、晋升、认可、发展或休假的偏好，提供有价值且可选择的奖励，提高效价。三个环节相互依赖，其中任何一项接近零，整体激励效果都会明显减弱。

选拔时应优先考察责任心和情绪稳定性。高责任心成员通常自律、可靠、有条理，是跨岗位绩效较稳定的预测因素；情绪稳定的成员在压力下较少焦虑和冲动，有助于维持团队的持续执行。需要频繁协作的岗位还应重视随和性，以提高信任、助人和合作水平。

外倾性与开放性应结合团队任务和角色配置：对沟通、销售或领导角色可选择适度外向者，对创新和复杂问题解决任务应配置高开放性成员。团队不宜只追求人格同质，应在保证责任心等基本要求的前提下形成互补，避免过多强势外向者或过度随和造成冲突与从众。

成员多样化具有条件性的双重影响。职能、专业知识、经验与价值观等深层差异能够扩大信息和观点来源，提升创造力、复杂问题解决能力与决策质量，并降低群体思维风险；多样化团队也更容易理解不同顾客和市场。

年龄、性别等表层差异在团队初期可能触发刻板印象、沟通障碍和关系冲突，降低凝聚力并拖慢决策。管理者若建立共同目标、包容规范、开放沟通与变革型领导，随着成员相互了解，深层多样化的收益更可能超过协调成本；创新任务通常比简单重复任务更能从多样化中获益。

梅耶、戴维斯和舍尔曼认为，信任主要来自对受信任者能力、正直与仁慈的判断。能力表示对方具备完成相关任务的知识和技能，正直表示其诚实守信、遵守可接受的原则，仁慈表示其会关心他人利益而非只追求自身收益。

信任通过时间、沟通和反复一致的行为逐步形成：关系初期更多依靠规则、威慑与利害计算，持续互动后，人们能够根据经验预测对方行为，进一步形成基于了解和价值认同的信任。违背承诺、隐瞒信息或言行不一会迅速破坏信任，修复则需要承认责任、解释原因、作出补偿并长期兑现新的承诺。

工作满意度是员工评价工作后形成的积极感觉或愉悦的情感状态。哈克曼和奥尔德姆的工作特征模型提出五个核心维度：技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主性和反馈。前三项使员工感到工作有意义，自主性使员工对结果产生责任感，反馈使员工了解实际工作结果。

三种关键心理状态共同提高内在动机、工作满意度和绩效，并降低缺勤与离职。管理者可以通过丰富技能使用、安排完整任务、说明工作对他人的影响、扩大合理自主权以及提供及时直接的绩效信息来改善工作设计；员工的成长需要强度会调节这些做法的效果。

分权是把决策权下放给较低层级的管理者或员工。它能减轻高层的日常决策负担，使高层专注战略；现场人员拥有更直接的信息，因而能够加快决策和客户响应；参与决策与承担责任还可以激励员工、培养管理能力，并增强大型或地理分散组织的灵活性。

分权效果取决于环境不确定性、组织规模与地理分散程度、决策风险和统一性要求、下属的能力与意愿、组织的信任和授权文化，以及信息系统和控制机制。动态、本地化的问题更适合分权，重大投资、合规和品牌标准等高风险且要求一致的事项通常需要保留较多集权。

亚当斯的公平理论认为，员工会把自己的产出与投入之比同参照对象比较。高管领取超常高薪却要求员工节俭和勤奋，容易使员工认为高管的产出与投入不相称，产生分配不公平；高管言行不一还会损害程序公平、互动公平以及对其正直性的信任。

员工为恢复公平可能减少努力、降低工作质量，要求增加薪酬或福利，改变参照对象，实施消极怠工等反生产行为，或者离开组织。员工若看到勤奋绩效与奖励没有稳定联系，期望理论中的工具性会下降；组织宣扬的价值观与实际奖励不一致，也会降低奖励和组织成员身份的效价。

长期结果通常是工作满意度、组织承诺和敬业度下降，离职倾向与偏差行为上升。企业应提高高管薪酬决策的透明度，说明责任、风险和绩效依据，使不同层级的奖励都能与可观察的贡献相联，并要求管理者以一致行为维护公平和信任。