2015年北京大学汇丰商学院企业管理硕士考研真题

霍克希尔德于 1983 年提出情绪劳动，指员工为满足组织的情绪展示规则而管理和调节自身情绪表达。表层扮演只改变外在表达，内心感受不变；深层扮演则主动调整内在感受，使体验与表达趋于一致。

表层扮演容易造成情绪失调、情绪耗竭与职业倦怠，深层扮演的表达更真实，负面影响通常较小。管理者应设置合理的展示规则，提供恢复时间与社会支持，并减少对员工持续伪装情绪的要求。

奥根于 1988 年系统提出组织公民行为，指员工自愿做出、超出正式岗位要求且有利于组织有效运行的行为。经典维度包括利他行为、尽责行为、运动家精神、公民美德与礼貌，这些行为通常不由正式奖惩制度直接规定。

组织公民行为能够改善协作、团队效能与组织绩效，也常与工作满意度和组织承诺正相关。管理者应通过公平程序、支持型领导与信任氛围促进这种行为，避免把自愿贡献变成隐性的强制要求。

格林豪斯和比尤特尔于 1985 年系统阐述工作－家庭冲突，指工作角色与家庭角色因时间、精力和行为要求不相容而产生的角色间冲突。它包括工作干扰家庭与家庭干扰工作两个方向，并可表现为时间冲突、紧张冲突和行为冲突。

持续冲突会提高压力与倦怠，降低工作满意度和家庭满意度。组织可提供弹性安排、家庭支持政策与可控工作量，个人则需要进行边界管理、角色协商和优先级安排。

戈夫曼于 1959 年提出印象管理，指个体有意识地控制他人对自己形成的印象。在组织中，常见策略包括自我推销、逢迎、示范、恳求与威吓，也可概括为展示能力的自我提升策略和争取好感的讨好策略。

印象管理常见于招聘、绩效评估与晋升竞争，适度使用有助于准确呈现能力和贡献，过度使用则可能扭曲信息并损害信任。管理者应采用多来源证据和清晰标准评价员工，降低单次自我呈现对判断的影响。

程序公正是组织公正的重要维度，关注员工对决策过程是否公平的感知。莱文瑟尔提出一致性、无偏见性、准确性、可纠正性、代表性与道德性六项标准，蒂博与沃克则强调当事人在程序中的参与和控制。

程序公正能够提高员工对决策的接受度、组织信任与组织承诺，即使结果不利，公平的过程也能减轻负面反应。薪酬、考核、晋升和重组决策应公开标准、允许表达意见并设置申诉机制。

（1）哈克曼和奥尔德姆的工作特征模型包含技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主性与反馈五项核心特征，分别影响工作意义、结果责任感和对工作结果的了解。小王的专业技能使用受到限制，会议与汇报使任务趋于碎片化，严格过程控制又显著削弱自主性，过程监控也没有形成有价值的结果反馈，因此内在动机与工作满意度下降。

（2）EVLN 模型把不满意反应分为退出、呼吁、忠诚和忽视。小王浏览招聘网站体现退出倾向，继续按时完成任务体现忠诚，尚未主动沟通说明呼吁不足，热情下降则可能发展为忽视。

小王可先以呼吁方式与张总讨论自主性和会议负担，并评估内部转岗。张总应减少不必要的过程管控，采用目标管理、建设性反馈和适度授权；组织还应为新管理者提供文化融入支持，并建立重组后的员工反馈渠道。

（1）管理幅度是一名管理者能够直接、有效监督的下属数量，与组织层级数量通常呈反向关系。适宜幅度取决于工作复杂性与标准化程度、下属能力、管理者能力、信息技术支持、地理分布以及任务之间的相互依赖程度。

（2）扁平化能够缩短信息链条、降低管理成本、增强授权和市场响应，但材料中的幅度从 8 至 10 人扩大到 20 至 25 人，审批反而形成瓶颈。李经理被日常协调占据，战略思考、团队发展和个别指导不足，资深员工的晋升通道也因层级减少而收窄。

改革需要配套授权矩阵、自组织团队和流程数字化，把部分审批权交给资深员工；同时建立专家序列等非管理职业通道。扁平化的重点不是单纯减少层级，而是同步调整权责、协作机制与人才发展制度。

战略联盟是两个或多个企业为实现特定战略目标而建立的合作关系，各方保持独立法人地位，同时共享资源、能力或活动。主要形式包括共同设立新实体的合资企业、持有少数股权的股权联盟，以及通过许可、联合研发或联合营销形成的非股权联盟。

企业可借联盟进入新市场、获取互补资源、分担风险和成本，并学习技术或管理经验。联盟成效取决于伙伴之间的目标匹配、治理机制、资源互补与信任建设，还要防止机会主义和关键知识外流。

SWOT 分析用于系统评估组织内部条件与外部环境。优势和劣势属于内部因素，机会和威胁属于外部因素，分析的目的不是罗列现象，而是识别影响战略选择的关键条件。

四类因素交叉后形成 SO、WO、ST 和 WT 四种战略方向，分别对应利用优势把握机会、克服劣势把握机会、利用优势应对威胁，以及减少劣势并规避威胁。管理者应对因素进行证据验证与优先级排序，并把结论转化为具体行动。

赫伯特·西蒙于 1955 年提出有限理性，指出决策者受到信息不完全、认知能力有限以及时间和资源约束，无法穷尽所有方案并计算最优结果。因此，现实决策通常采用满意原则，即选择第一个达到可接受标准的方案。

有限理性要求管理者承认决策的不完美性，通过明确标准、简化流程、建立决策规则和使用信息系统改善判断。组织也可借助多元团队、阶段复核和外部意见弥补个人信息与认知边界。

多元化战略是企业进入与现有业务不同的新业务领域，以寻求增长、利用资源或分散风险。相关多元化进入在技术、市场、渠道或能力上有关联的领域，能够争取协同效应；非相关多元化进入缺少明显业务联系的领域，主要依靠财务配置和组合管理。

多元化能提供新增长点和风险缓冲，但也会增加管理复杂性、分散资源并稀释核心能力。管理者应检验新业务与现有能力的关联、协同价值是否超过进入和协调成本，并为不同业务配置合适的治理方式。

彼得·圣吉在 1990 年系统阐述学习型组织，指能够持续创造、获取和转移知识，并据此调整行为的组织。五项修炼包括自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考，其中系统思考负责整合其余修炼。

学习型组织不仅进行解决现有问题的单环学习，还通过双环学习反思并改变目标、规则和基本假设。管理者应鼓励知识分享、实验和坦诚复盘，降低对合理失败的惩罚，并让学习结果进入制度与流程。

（1）专业化能够集中资源、形成规模经济、降低管理复杂性并强化品牌定位，但会使行业风险集中，并在核心市场饱和后遭遇增长约束。多元化能够分散风险、寻找新增长点和利用跨业务协同，但也会增加管理复杂性、分散资源，并可能削弱核心业务。

（2）普拉哈拉德和哈默尔认为，核心能力应能为顾客创造价值、难以模仿并可延伸到多个市场。格力在制造、供应链、空调核心技术、渠道和品质品牌方面具有能力基础，但手机依赖软件生态与快速迭代，整车又需要更广泛的技术和服务体系，这些领域与既有能力的跨度较大；芯片若服务于空调供应链安全，更接近垂直整合。

格力应优先进入暖通、智能家居等能复用现有技术与渠道的相关领域，对能力跨度较大的业务采用联盟、收购或分阶段试验。战略评价要同时检验协同效应、能力缺口和对空调核心业务的资源挤占。

波特提出成本领先、差异化和聚焦三种基本竞争战略。成本领先依靠规模经济、流程效率和严格成本控制取得行业低成本；差异化通过产品、技术、品牌、服务或渠道提供顾客认可的独特价值；聚焦则选择一个或少数细分市场，在其中实行成本聚焦或差异化聚焦。

成本领先适合价格敏感、产品标准化且规模经济显著的市场；差异化适合需求多样、顾客愿付溢价且独特价值不易模仿的市场；聚焦适合细分需求与主流市场明显不同、规模足够且大型竞争者服务不足的市场。

企业需要让资源、组织结构、控制制度和激励方式与所选战略一致。若同时追求互不相容的低成本与差异化却没有配套能力，企业可能陷入波特所说的「夹在中间」。

常见偏见包括过度自信、锚定、确认偏见、可得性偏见、代表性偏见、沉没成本谬误、框架效应和后见之明偏见。它们会使管理者高估自身判断、依赖初始信息、选择性搜集证据、忽视基础概率，或因既有投入而升级承诺。

群体决策还可能出现群体思维，高凝聚力团队为了维持一致而压制异议、忽略替代方案。管理者可设置反方角色和独立意见渠道，使用结构化标准与数据证据，并在重大决策前进行事前验尸，在决策后依据当时信息复盘过程。

品牌资产是品牌名称为产品或服务带来的附加价值。阿克将其概括为与品牌名称和标志相联系、能够增加或减少企业与顾客所得价值的一组资产和负债；凯勒则强调品牌知识在消费者心智中形成的差异化反应。

阿克模型的构成要素包括品牌知名度、品牌联想、感知质量、品牌忠诚度和其他专属资产。强品牌资产能够提高价格溢价、渠道议价、品牌延伸与危机抵御能力，也能帮助消费者简化选择、降低感知风险并获得情感和自我表达价值。

消费者介入度是消费者基于需要、价值观和兴趣，感知某项产品或购买决策与个人相关的重要程度。它受到自我概念、产品价格与风险、复杂性、社会可见度、购买场合和时间压力等因素影响。

高介入购买会带来更广泛的信息搜索、更精细的属性比较、更长的决策周期和更强的购后评价，营销应提供详细信息、专家证据和咨询支持。低介入购买主要依赖熟悉度、价格、包装等外围线索，信息搜索与评价较少，营销应提高可见度、简化选择并强化终端提示。

参照群体是个体在形成态度、价值观或行为时用作比较和参照的群体，可包括成员群体、渴望群体与回避群体，也可按互动频率和正式程度区分为主要群体、次要群体、正式群体与非正式群体。

参照群体通过信息性影响提供可信经验，通过功利性影响促使消费者争取认可或避免惩罚，通过价值表达性影响帮助消费者表达身份与群体归属。影响强度取决于产品的社会可见性和奢侈性、消费者对群体的依赖、自信程度及产品知识，营销可据此运用意见领袖、口碑与典型用户形象。

（1）撇脂定价是在新品上市时设定高价，先从价格不敏感的早期采用者获取较高利润，再逐步降价，适合创新性强、差异明显、模仿困难且有高支付意愿细分市场的产品。渗透定价以低价迅速扩大销量和市场份额，适合价格敏感、规模经济明显、产品差异较小且企业能够承受初期低利润的市场。

（2）该跑鞋具有传感器、GPS、心率监测和 App 数据分析等差异化功能，可采用中高价位的撇脂定价，在竞争区间中上部定价，例如 1200 至 1400 元。这样既能体现科技价值和品牌形象，又不脱离现有市场价格范围。

企业可先服务重视功能的专业跑者和科技尝鲜者，配合早鸟优惠与跑步社群传播，随后以简化版本覆盖更价格敏感的大众市场。最终价格仍应结合品牌定位、成本、测试销量和消费者支付意愿校准。

（1）产品生命周期包括导入期、成长期、成熟期和衰退期。导入期销售增长慢、利润较低且需要消费者教育；成长期销售和利润快速增长、竞争者进入；成熟期销售增速放缓、市场趋于饱和且价格竞争加剧；衰退期销售与利润持续下降，企业开始维持、收割或退出。

（2）成熟期可通过市场调整寻找新细分市场、提高使用频率、开发新用途或扩展地区；通过产品调整改善质量、功能和设计并推出升级版本；还可调整价格、渠道、促销与服务，同时优化供应链和成本结构，以保卫市场份额并延长生命周期。

舒尔茨等学者在 20 世纪 90 年代系统提出整合营销传播，指企业协调各种传播工具和渠道，向目标消费者传递清晰、一致且有说服力的品牌信息。它回应媒体碎片化和消费者触点增加的问题，目标是形成协同效应并积累长期品牌资产。

主要原则包括以消费者及其购买旅程为中心，保持核心信息与品牌形象一致，整合广告、公关、销售促进、人员推销、直接营销和数字渠道，重视长期关系，并以消费者数据和可衡量指标持续优化传播效果。

实施时应先明确品牌定位与目标受众，再为各触点分配角色，建立跨部门和外部合作伙伴的协调机制，并统一内容、视觉与评估口径。短期传播活动需要服务于长期品牌战略。