2018年北京大学汇丰商学院企业管理硕士考研真题

责任心是大五人格模型的核心维度之一，由科斯塔和麦克雷系统化，指个体表现出的负责、可靠、自律、有条理和成就导向的稳定倾向。高责任心者通常能够严谨规划并持续完成任务。

责任心是跨职业预测工作绩效较有效的人格特质。管理者可在招聘中评估该特质，在团队中发挥高责任心成员稳定执行的作用，并依据员工的自律程度配置监督和激励方式。

行为主义由华生创立、后经斯金纳发展，主张行为是环境刺激及其后果的函数，研究应关注可观察的外显行为。强化理论据此认为，被强化的行为会增加，被惩罚或不再强化的行为会减少。

管理实践中的组织行为矫正可采用正强化、负强化、惩罚和消退。奖金与表扬可增加期望行为，移除不愉快刺激也可形成强化，而惩罚与消退用于减少不期望行为。

集体主义是霍夫斯泰德个人主义—集体主义文化维度的一极，指个体被纳入紧密的内群体，群体提供保护和支持，成员则以忠诚、责任和群体目标优先作为交换。

面向集体主义文化背景的员工，管理者可更多采用团队奖励，维护群体和谐与成员面子，借助群体规范引导行为，并在决策中重视团队意见和共识形成。

群体思维由贾尼斯提出，指高凝聚力群体为维持表面一致而压制异议、忽视替代方案并放弃批判性评估，从而做出劣质决策。典型症状包括自我审查、集体合理化、一致同意的假象和心理卫士。

管理者可任命魔鬼代言人，鼓励成员公开表达不同意见，邀请外部专家评审，并避免领导者过早表态。重大决策还可由多个小组独立讨论，再进行二次审查。

社会惰化源自林格曼的研究，指个体在群体中工作时付出的努力低于单独工作时，又称林格曼效应或搭便车效应。责任分散、个人贡献不可识别和公平性顾虑是主要原因。

管理者应控制团队规模，使个人任务和贡献可识别，将奖励同时关联个人与群体绩效，并提升任务意义和成员之间的信任，以减少搭便车行为。

员工参与是让员工以不同程度参与组织决策的制度安排，主要形式包括参与式管理、代表参与、质量圈和员工持股计划。例如，员工可与上级共同确定目标，也可通过工作委员会或员工代表参与重大决策。

双因素理论将责任、成就和认可视为激励因素；Y理论认为员工愿意承担责任；ERG理论说明参与能够满足成长与关系需求；期望理论则说明参与有助于员工理解努力、绩效与奖励之间的联系。

有效参与需要员工具备相关知识和沟通能力，并获得充分时间、真实决策空间与管理者反馈。参与议题还应与员工利益相关，组织应分享参与产生的收益，并考虑权力距离等文化条件。

（1）社会主义核心价值观是社会主义核心价值体系的高度凝练和集中表达，是体系的精神内核。它从国家、社会和公民三个层面提供价值导向、共同准则与行为规范，具有凝聚共识和引导行动的作用。

（2）价值观是个体判断何为正确、良好和可取的基本信念。罗克奇将其分为终极价值观与工具价值观；价值观会影响态度、动机和行为选择，也是预测员工反应以及判断人－组织匹配的重要依据。

（3）不同代际所处的社会、经济与技术环境不同，价值观会呈现代际差异。管理者应据此采用多元化激励和沟通方式，处理代际冲突，并在组织变革中同时发挥年轻员工的开放性与资深员工的经验优势。

价值链是迈克尔·波特于 1985 年提出的战略分析工具，把企业看作一组创造价值的活动。基本活动包括进货物流、生产运营、发货物流、市场营销与销售、售后服务；支持活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购。

价值链分析用于识别各项活动的成本与价值贡献。企业通过重组活动、强化连接或优化资源配置，可在特定环节形成成本领先或差异化优势。

管理跨度也称管理幅度或控制跨度，指一名管理者能够直接、有效领导的下属数量。跨度越宽，组织通常越扁平；跨度越窄，组织层级通常越多。

合理跨度取决于管理者能力、下属成熟度、工作复杂性与标准化程度、信息技术支持和地理分布。现代组织常通过授权与信息系统扩大跨度，减少层级并提高响应速度。

SWOT分析法是评估组织战略地位的工具，其中优势和劣势属于内部条件，机会和威胁属于外部环境。分析需要以竞争对手和战略目标为参照，避免把一般事实直接列为优势或机会。

四类因素匹配后可形成SO、WO、ST和WT战略，分别对应利用优势抓住机会、克服劣势利用机会、利用优势应对威胁，以及减少劣势并规避威胁。

商业模式是组织创造价值、传递价值和获取价值的基本逻辑，回答企业为谁提供什么价值、如何交付以及如何获得收益。它连接了顾客需求、组织活动与盈利方式。

奥斯特瓦德的商业模式画布包括客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键活动、重要伙伴和成本结构九个要素，可用于描述和检验订阅、平台、免费增值等模式。

（1）该组织缺少跨项目协调，团队技能结构失衡，资深员工与新员工未形成有效互补。多项目并行还带来多头指挥、角色冲突、资源争夺和工作负荷不均，纯项目结构的灵活性因协调机制不足而受到削弱。

（2）公司可设置资源经理或项目管理办公室，建立技能数据库与工作负荷监控，按项目需求配置前端、后端、测试和设计人员。职能经理负责专业发展，项目经理负责项目目标，并通过导师制、培训和轮岗改善能力差距。

公司还应建设项目知识库、实践社区、技术分享会和复盘机制，使经验能够跨项目沉淀与复用。绩效制度需同时评价个人贡献、团队结果和知识分享，减少资源内耗与“重复发明轮子”。

“亡羊补牢”体现反馈控制，即在活动结束、损失已经发生后，根据结果识别偏差并采取纠正行动。它不同于事前预防的前馈控制和过程中的同期控制，但仍能防止同类损失继续扩大。

管理者应比较实际结果与标准，寻找羊圈漏洞这一根本原因，采取修补措施并检验效果。这也体现PDCA循环的处理环节和组织从错误中学习的单环学习过程。

这句俗语体现亚当斯公平理论。员工不仅关注报酬的绝对数量，还会将自己的投入—产出比与参照对象比较；感知到相对不公平时，即使报酬并不低，也可能降低投入、要求增加回报、改变参照对象或离开组织。

管理者应兼顾分配公平、程序公平和互动公平，建立同岗同酬、按绩付酬且与外部市场相协调的制度，并公开说明薪酬和晋升的依据，使员工形成合理的比较框架。

“徒善不足为政”说明良好愿望和价值观需要规则、权责与标准化程序支撑，对应科层制的制度协调；“徒法不足以自行”说明制度不能脱离执行者的认同、情感和主动性，对应社群制与组织文化的社会协调。

有效管理应以刚性制度明确底线、降低随意性，同时用共同价值观、信任和文化激发超越最低要求的行为。制度与文化分别提供可预期性和内在承诺，需要依据任务和情境相互补充。

市场定位是企业为产品或品牌在目标顾客心智中设计并建立清晰、独特且有价值的位置的过程。定位通过产品特征、品牌形象、价格、渠道和传播形成相对于竞争品牌的明确认知。

有效定位应对目标顾客有意义，与竞争者形成差异，并得到企业资源与产品体验的可信支持。常见依据包括属性、利益、使用场景、用户、竞争者和价值定位，定位结果决定营销组合的方向。

整合营销传播是企业协调广告、公关、销售促进、人员推销、直复营销、数字媒体和社交媒体等工具，向目标顾客传递一致、清晰且有说服力的品牌信息。

它以顾客接触点为中心，不是简单增加渠道，而是统一核心信息并安排不同媒介的功能。有效整合能够减少信息冲突，提高传播效率和品牌记忆，并使传播承诺与顾客体验保持一致。

关系营销是企业以建立、维持和发展与顾客及其他利益相关者的长期互利关系为核心的营销理念。它区别于只关注单次成交的交易营销，更重视满意、信任、承诺和顾客终身价值。

企业可通过会员制度、个性化服务、售后支持、社群运营、顾客数据管理和持续沟通提升顾客黏性。稳定关系能够带来重复购买、口碑推荐和较高的价格容忍度。

产品生命周期通常包括导入期、成长期、成熟期和衰退期。导入期认知低、销量增长慢、成本高，企业应开展市场教育、鼓励试用，并依据创新程度选择撇脂或渗透定价；成长期销量和利润上升、竞争者进入，应改进产品、扩大渠道并建立品牌偏好。

成熟期增长放缓、竞争激烈，企业可通过市场改良、产品改良和营销组合改良防守份额并延长生命周期。衰退期销量和利润下降，企业应根据利基价值与机会成本选择维持、收缩、收割或退出。

消费者购买行为受文化、社会、个人和心理因素共同影响。文化、亚文化与社会阶层塑造基本价值和消费意义；参照群体、家庭、角色与地位影响规范和信息来源；年龄、职业、经济状况、生活方式与个性造成需求差异。

动机、知觉、学习、信念和态度构成心理过程，消费者会选择性注意、解释和记忆营销信息。企业应将这些因素转化为市场细分、目标市场选择和定位，并据此设计产品、价格、渠道、传播、口碑与体验管理。

企业应按运动场景、消费能力、价值观和媒介行为细分市场，重点评估专业训练人群、城市轻运动人群和国潮文化认同者。目标市场可选择愿意为科技、设计与文化表达支付溢价的年轻城市消费者，同时保留价格梯度以承接原有大众顾客。

品牌定位可表述为“专业运动科技与中国文化表达结合的国产运动品牌”。功能层面以缓震、支撑和耐用等专业性能为差异点，情感层面传达进取与自信，文化层面以中国设计和当代审美建立品牌来源认知，并用产品体验支持定位承诺。

传播应整合专业运动场景广告、赛事与运动员合作、传统文化联名、社交媒体测评和用户内容，以及线下体验型门店。产品、价格、渠道和传播需要围绕同一定位协同，避免只更换口号或单纯提价。