2021年北京大学汇丰商学院企业管理硕士考研真题

格雷恩及其同事提出，领导成员交换理论认为领导者会与不同下属形成质量不同的一对一交换关系。高质量关系以信任、尊重和相互义务为基础，成员成为“圈内人”；低质量关系主要依靠正式契约，成员成为“圈外人”。

高质量交换通常与工作满意度、组织承诺和绩效正相关。管理者应扩大高质量关系的覆盖面，并以透明标准分配资源和机会，避免差异化关系被员工理解为偏袒。

分配式谈判是双方围绕固定资源进行的零和谈判，一方所得会减少另一方所得。分析时要区分目标点、抵制点和双方抵制点重叠形成的正向谈判区间。

常见做法包括高位开价、谨慎让步和保护底线信息。这种方式适合一次性、利益直接冲突的交易；长期合作关系更适合通过整合式谈判寻找共同利益并扩大可分配价值。

斯托于 1976 年提出承诺升级，指决策者面对已经产生负面结果的决策时，仍继续甚至增加资源投入。其机制包括自我申辩、沉没成本、损失厌恶以及维护个人责任和声誉的压力。

组织可在项目启动前设定退出标准，分离初始决策者与后续评估者，并用阶段审查和独立数据判断是否继续投入，从而降低个人责任感对理性止损的干扰。

赫茨伯格双因素理论中的保健因素，是与工作环境和工作条件有关的外在因素，包括薪酬、公司政策、监督、人际关系、工作安全和工作条件。保健因素不足会引起不满，得到改善主要是消除不满，并不必然产生持续激励。

管理者既要保证公平薪酬和基本工作条件，也要通过成就、认可、责任、工作本身和成长机会等激励因素提高满意度，不能把加薪等同于全部激励。

领导特质理论试图用稳定的个人特质解释领导者的涌现与效能。早期研究关注进取心、领导意愿、诚实正直、自信、智力和工作知识；大五人格研究表明，外向性与领导涌现关系最稳定，尽责性和开放性也具有重要作用。

特质可为领导者选拔和发展提供依据，但不能脱离情境单独预测领导成效。组织还应考察任务、团队和环境要求，并把特质评估与行为及权变视角结合起来。

（1）哈克曼和奥尔德姆提出工作特征模型，五个核心维度是技能多样性、任务同一性、任务重要性、自主性和反馈。前三者形成工作意义感，自主性形成结果责任感，反馈形成结果认知，并进一步影响内在动机、绩效和满意度。

（2）远程办公通常提高时间与方法上的自主性，减少通勤和干扰，也可能让独立任务得到更专注的完成。其不足是即时反馈和非正式协作减少，员工较难看见完整成果及工作对他人的影响，任务同一性、重要性感知和归属感可能下降。

（1）弗鲁姆的期望理论认为动机强度取决于努力能够带来绩效的期望、绩效能够带来奖励的工具性，以及奖励满足个人目标的效价，三者形成乘法关系。华为计划要成功，需要让顶尖人才相信自身能力能够达到要求、组织会兑现高薪与发展承诺，并保证薪酬、技术平台和成长机会对人才具有较高效价。

（2）强文化的核心价值观被成员广泛共享并坚定接受，弱文化则主要依赖正式制度约束行为。华为“以奋斗者为本”的强文化能为高薪引才和打破论资排辈提供正当性与执行力，但也可能强化同质化和内部排斥；管理者需要在坚持核心价值观的同时容纳新人才的不同经验和工作方式。

泰勒提出科学管理，以系统观察和测量取代经验法则，通过时间与动作研究寻找完成工作的标准方法，并主张科学选拔培训员工、管理者与工人分工协作以及按标准组织生产。

管理实践中的应用包括标准作业程序、工时定额、岗位培训、差别计件工资和流水线生产。它能提高效率和一致性，但实施时还要兼顾员工的社会需要、参与感与工作自主性。

企业社会责任是企业在创造经济价值和履行法律责任之外，对员工、消费者、社区与环境承担的伦理和社会责任。卡罗尔的责任金字塔依次包括经济责任、法律责任、伦理责任和慈善责任。

实践中可体现为保护员工权益、保证产品安全、减少污染和碳排放、规范供应链、参与社区建设并透明披露治理信息。有效的社会责任应进入核心决策和绩效指标，而不是停留在一次性公益活动。

卡普兰和诺顿提出平衡计分卡，用财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度把战略转化为指标。财务维度衡量战略执行的最终经济结果，回答企业应向股东呈现何种成果。

企业可根据生命周期选择销售增长率、利润率、投资回报率、经济增加值、现金流和成本降低等指标，并把这些结果性指标与客户、流程及能力建设的驱动指标连接起来，避免只关注短期财务结果。

非相关多元化是企业进入与现有业务在技术、产品、市场或价值链活动上没有明显关联的新行业，主要依靠资本配置、风险分散和管理能力创造价值，而不是共享运营活动形成协同。

企业可通过内部资本市场把成熟业务的现金流投入成长业务，也可收购被低估资产并改善经营。主要风险是总部难以理解多个行业、代理成本上升和协同不足，因此需要严格的投资纪律、治理机制和退出标准。

集权式组织把主要决策权集中在高层，基层管理者和员工主要执行上级决定。它有利于统一政策、协调资源、控制成本和处理重大战略问题，在稳定环境或危机情境中较为常见。

集权也可能造成信息上行失真、决策延迟、高层负担过重和基层积极性下降。组织应根据环境变化速度、规模、决策重要性和员工能力，在战略集权与运营分权之间进行权变安排。

（1）控制使管理者能够判断目标和计划是否实现，并在偏差出现时纠正行动；它也为授权提供反馈保障，并帮助组织保护人员、资产与关键流程。福岛事故反映了风险信息未进入决策、偏差长期积累和组织保护失效。

（2）核电站事故后果严重且难以逆转，前馈控制最为关键。管理者应在事故发生前识别极端海啸、电源中断和冷却失效等风险，通过提高设计标准、配置独立备用系统和定期演练来降低发生概率；同期控制和反馈控制则负责现场监测、止损和复盘。

（3）其他国家应持续更新风险评估，采用极端情景和安全冗余标准，建立独立监管与透明报告机制，并通过跨部门应急演练保证危机中的信息和指挥链畅通。控制制度还要得到安全文化支持，使员工能够及时报告隐患并推动纠偏。

弹性工作制或结果导向工作环境以成果而非固定出勤时间衡量绩效。其优点是提高员工的时间自主性和工作生活协调，减少无效出勤，吸引重视灵活性的知识型人才，并可能降低办公空间等运营成本。

缺点是成员工作时间不同步会增加沟通和协作成本，工作与生活边界模糊也可能造成持续在线和职业倦怠。组织需要设定清晰的成果标准、共同协作时段和反馈机制，并根据任务相互依赖程度决定适用范围。

决策过程依次是识别问题、确定决策标准、为标准分配权重、拟定备选方案、分析备选方案、选择备选方案、实施备选方案和评价决策效果。八个步骤构成从问题识别到结果反馈的完整循环。

组织中的决策者是在各自职责和权限范围内识别问题、评估方案并配置组织资源的管理者，基层、中层和高层管理者都承担相应层级的决策责任。

帕尔马特提出多国中心论，认为东道国与母国存在重要差异，当地管理者最了解本地环境，因此总部应让各国子公司由当地人管理并拥有较大自主权。该导向强调本地适应而不是母国做法的统一输出。

优点是理解当地消费者、文化和法规，便于获得政府与社区支持、激励本地人才并减少外派成本。缺点是子公司可能各自为政，造成资源重复、知识难以共享、全球战略协同不足和品牌标准不一致。

温德尔·史密斯系统提出市场细分，即按照需求、特征或行为差异，把异质市场划分为内部相对同质的顾客群。它是目标市场选择和定位的基础，使企业能够识别不同顾客真正重视的价值。

市场细分有助于发现未满足需求和增长机会，把有限资源集中到有吸引力的目标市场，并针对性设计产品、价格、渠道和传播方案。清晰的细分还能支持差异化定位，减少无差别竞争并提高营销效率。

五种常用方法是观察法、焦点小组、问卷调查、行为资料法和实验法。观察法记录实际行为，焦点小组通过群体讨论探索动机，问卷调查以标准化问题收集较大样本的态度和行为信息。

行为资料法分析购买记录、点击或使用数据，实验法则操纵价格、包装或传播等变量来识别因果关系。实际调研可把探索性的定性方法与验证性的定量方法组合使用，以互相补充。

销售促进是为刺激消费者或渠道成员较快、较多购买而提供的短期激励。面向消费者的五种常用工具是样品、优惠券、现金返还、特价包或捆绑销售、抽奖与竞赛。

企业也可对渠道使用价格折扣、陈列补贴和销售竞赛。销售促进适合推动试用、转换品牌或短期放量，但频率过高会使顾客形成等待折扣的习惯，并削弱品牌的正常价格形象。

消费者介入程度是购买与个人需求、价值观和风险的相关程度。高介入购买会促使消费者主动广泛搜寻信息，比较多个品牌的关键属性，采用更复杂的评价规则，并沿中央路线深入处理产品论据。

低介入购买的信息搜寻和属性比较较少，消费者更容易依赖习惯、品牌熟悉度、价格、促销和货架位置等外围线索，评价也可能在使用后形成。因此，高介入产品应提供充分的理性信息，低介入产品则要强化可见度、记忆线索和购买便利性。

（1）感知价值定价中的五类价值来源是产品性能、渠道交付、保修、服务支持，以及企业声誉、可信度等软属性。顾客会把这些总体利益与货币、时间、精力和心理成本比较，形成可接受价格。

（2）提高价格需要有相应的感知价值依据：改善产品性能或可靠性，提升渠道、保修和支持服务，并通过可信证据清楚说明品牌声誉、风险降低和全生命周期成本等溢价来源。

（3）竞争情况下要比较竞争者的成本、价格、价值主张和可能反应，以竞争产品作为参考价格，再识别本企业可被顾客感知的独特价值。价格溢价不应超过顾客感知到的价值差额，并要持续监测竞争者和顾客认知的变化。

（1）品牌能够识别产品来源并与竞争者区分，降低消费者的功能、财务和社会风险，形成信任与价格溢价，并作为受法律保护的无形资产支持顾客忠诚、渠道合作和新品扩展。

（2）（3）喜茶采用跨界联名的联合品牌策略。双方可以共享品牌知名度、可信度、顾客群和渠道资源，降低新品推出成本，进入新的目标市场，并通过反差感、限定产品和共同传播提高话题度与接受速度。

（4）联名会带来控制力下降、合作方负面事件传导、消费者期望过高、品牌联想弱化和定位混乱等风险。喜茶应选择价值观、调性和目标顾客具有匹配性的伙伴，明确质量与传播责任，控制联名频率，并确保合作强化茶饮品质与年轻化定位。